Na primeira batalha de O Último Samurai, o personagem de Tom Cruise sabe que aqueles soldados japoneses ainda não estão prontos para enfrentar os samurais.
Eles receberam armas modernas e algum treinamento, mas não têm experiência suficiente. Quando recebem a ordem para avançar, a situação piora: alguns soldados deixam a formação, não obedecem aos comandos e enfrentam um adversário muito mais preparado para aquele tipo de combate.
Dá errado.
A cena serve como uma boa metáfora para algo que acontece diariamente dentro de empresas. Troque os rifles por um CRM, os samurais pela concorrência e o campo de batalha por uma meta de vendas. O problema continua bastante parecido.
Um diretor define uma estratégia comercial e espera que os vendedores a executem. Um gestor cria um processo e imagina que a equipe passará a segui-lo. A produção recebe uma nova orientação. O atendimento ganha um novo protocolo.
Depois aparece a pressão real.
O cliente diz que está caro.
O prazo aperta.
A meta fica distante.
Um fornecedor atrasa.
Surge uma reclamação que não estava prevista no roteiro.
É nesse momento que se descobre se houve treinamento ou apenas uma reunião.
O vendedor que não sabe conduzir uma negociação reduz o preço. O atendimento promete o que a empresa talvez não consiga entregar. O gestor começa a interferir em cada decisão. A produção pula uma etapa para ganhar tempo.
Não necessariamente porque essas pessoas decidiram desafiar a direção.
Muitas simplesmente recorrem ao comportamento que conhecem quando não sabem exatamente o que fazer.
Uma equipe despreparada não executa a estratégia do líder. Executa seus próprios instintos.
Esse é um problema especialmente comum porque empresas confundem informação com treinamento.
“Eu já expliquei isso.”
“Está no procedimento.”
“Mostramos na reunião.”
“Mandamos no grupo.”
Nada disso garante que alguém saiba agir quando o cliente está do outro lado da mesa dizendo que fechará com o concorrente se não receber 20% de desconto.
Explicar uma regra é relativamente simples. Preparar alguém para tomar decisões dentro daquela regra é outra coisa.
O despreparo também é responsabilidade da liderança
É fácil assistir à batalha de O Último Samurai e enxergar soldados fazendo coisas erradas. Mais interessante é observar quem decidiu colocá-los naquela situação antes que estivessem preparados.
Nas empresas ocorre algo semelhante.
Existem profissionais que resistem a processos, ignoram orientações e acreditam saber mais do que todo mundo. O velho “sempre fiz assim” continua causando estragos.
Mas existe também a arrogância da liderança.
É o gestor que acredita que falou uma vez e, portanto, ensinou. Que contratou alguém experiente e, portanto, não precisa treiná-lo. Que implantou um sistema e, portanto, criou um processo. Que definiu uma meta e, portanto, explicou como chegar até ela.
Quando nada funciona, conclui que o problema está na equipe.
Nem sempre.
Se a empresa colocou uma pessoa diante de uma situação para a qual nunca a preparou, a falha começou antes daquela pessoa tomar a decisão errada.
Isso vale para praticamente qualquer área.
Um vendedor precisa saber negociar antes de receber uma carteira importante de clientes. Um gestor precisa aprender a conduzir pessoas antes de receber uma equipe. Quem atende precisa conhecer os limites do que pode prometer antes de enfrentar um consumidor irritado.
E treinamento não precisa significar uma semana inteira numa sala.
Pode significar simular uma negociação difícil.
Analisar uma venda perdida.
Refazer um atendimento problemático.
Mostrar como uma decisão deveria ter sido tomada e, principalmente, explicar por quê.
Pilotos treinam panes que talvez nunca enfrentem. Militares simulam situações de combate. Atletas repetem movimentos até que a execução deixe de depender de pensar em cada etapa.
Dentro das empresas, ainda existe a expectativa curiosa de que uma apresentação de 40 minutos produza o mesmo resultado.
E agora entregamos inteligência artificial para esse exército
A discussão ficou ainda mais importante com inteligência artificial, automação, CRMs e outras ferramentas que prometem aumentar a produtividade.
Elas podem aumentar.
Mas comprar tecnologia não cria capacidade de execução.
Um departamento comercial sem processo não passa a ter processo porque ganhou um CRM. Apenas ganha um lugar novo para registrar — ou deixar de registrar — aquilo que já fazia.
Uma empresa que não sabe como deveria atender seus clientes não resolve o problema colocando um chatbot no site. Ela pode simplesmente automatizar um atendimento ruim.
A inteligência artificial também não corrige por conta própria uma equipe que não sabe quais decisões deve tomar, quais informações precisa verificar ou até onde possui autonomia.
Tecnologia aumenta alcance, velocidade e capacidade.
Isso é excelente quando existe método.
Quando não existe, ela também pode aumentar a velocidade do erro.
É por isso que talvez a pergunta de um gestor diante de uma equipe que não executa sua estratégia não devesse começar por:
“Por que eles não fazem o que eu mandei?”
Seria mais útil perguntar:
“Eles sabem fazer aquilo que estou exigindo?”
Porque mandar soldados despreparados para a batalha e depois culpá-los pela derrota é uma forma bastante confortável de exercer liderança.
E colocar rifles melhores nas mãos deles não resolve o problema.